又一家日本企業拿出瞭(le)巨虧财報(bào)，電視業務拖累是原因之一。松下已經開始轉型，它期望能在能源領域找到新的優勢。

　　這(zhè)次是松下

　　文|CBN記(jì)者 鄒(zōu)曈

　　日本消費電(diàn)子業正在集體與舊日榮光道别。先是索尼、夏普迎來瞭(le)曆史性巨虧，這一次又輪到瞭(le)松下。

　　5月11日，松下宣布2011财年淨虧損7721億日元(約合610億元人民币)，這是日本制造業史上第二大規模的虧損。虧損的一個重要原因是電(diàn)視業務裁員費用以及收購三洋電(diàn)機而計入的一次性支出，這些費用合計高達(dá)7671億日元(約合606億元人民币)。

　　另一方面，松下主營的電視、半導體、锂離子電池業務的低迷也拖累瞭(le)公司。其中包含電視在内的AVC網絡業務營業虧損達(dá)到678億日元(約合54億元人民币)，是所有業務中虧損最多的。

　　尴尬的2011财年是松下三年中期經營計劃(Green Transformation 2012)的第二年。根據此計劃，松下将轉型爲綠色能源企業，從以提供産品爲中心變(biàn)爲以提供解決方案爲中心，並(bìng)加快全球化進展。

　　此前，津賀一宏已接替大坪文雄成爲新任公司總裁，根據《朝日新聞》報道，津賀一宏是一位高爾夫愛(ài)好者，曾在加州大學進修電腦科技，長期以來緻力於(yú)技術研發。津賀一宏原本擔任松下電器高級主管以及視音頻産品部門總裁。

　　2011年，大地震和泰國洪水迫使日本企業關停工廠(chǎng)産(chǎn)能，日元升值的壓力繼續
，同時整個平闆行業都在經曆虧損，夏普爲此不得不出售股份給鴻海。

　　同其他日本制造企業一樣，松下採用瞭(le)1990年代非常成功的垂直整合型生産模式，即自己研發、生産面闆以及自己制造電視産品。這種模式的缺點在於(yú)無法進一步降低價格
。“2006年和2008年我們先後在日本建立瞭(le)等離子面闆工廠和液晶面闆工廠，現在看來，我們在電視業務上投資過度瞭(le)。”大坪文雄說。截至2010财年，松下在電視業務的投入超過4000億日元(約316億人民币)。

　　而蘋果、三星(微博)則採用瞭(le)全球化供應鏈管理，将生産一部分或者大部分外包出去，将精力用於(yú)産品研發
、設計上
。根據市場咨詢公司Asymco的數據，今年一季度，三星和蘋果壟斷瞭(le)手機業99%的利潤。

　　松下也意識到瞭(le)這點，爲此積極地進行業務調整。它把三洋的家電業務出售給瞭(le)海爾，将锂離子電池的工廠遷至中國，並(bìng)尋找合作夥伴一起研發下一代有機EL電視。

　　即便如此，松下還是一家擁有消費電子、元器件、解決方案三大事業群、九大主營業務、579家公司、33萬員工的“大象”企業，快速轉型並(bìng)不容易。它的目标是讓綠色環保業務成爲下一個最重要的戰略核心，收購三洋電機的初衷就在於(yú)此。金融危機之後，松下已逐漸失去其在電視、家電領域的傳統優勢。

　　松下的轉型或許會以日立公司爲參(cān)照。日立公司曾創造日本制造業史上最大規模赤字(2008财年虧損7873億日元)，它随後将資源集中在以可持續發展爲前提的社會基礎設施業務領域，成爲瞭(le)目前爲數不多的盈利制造業日企之一。

　　日本的電(diàn)子制造業(yè)

　　索尼

　　從(cóng)2002年開始走入虧損泥潭(2007年有短暫盈利)，2011年虧損57.3億美元。索尼正試圖找回創(chuàng)新能力。

　　夏普

　　向鴻(hóng)海轉讓10%的股份，2011年虧(kuī)損46.6億美元。

　　松下

　　已經失去在電(diàn)視、家電(diàn)領域的傳(chuán)統優勢，松下的目标是轉型爲一家綠色能源企業。

　　日立

　　2011年銷售額和淨利潤(部分來源於(yú)出售硬盤業務)分别增長3.8%和45%，公司的主營業務包括信息通信系統、高性能材料、社會産(chǎn)業系統等。